Thứ Bảy, ngày 17 tháng 3 năm 2012

Bài học về cách giải quyết vấn đề tại công ty Nhật


Chào các bạn,

Trong một buổi trao đổi về năng suất chất lượng với một công ty Nhật Bản, một chuyên gia về chất lượng đã chia sẻ với tôi một câu chuyện rất có ý nghĩa như sau:

Trong một công ty A là công ty lớn nhất của Nhật Bản về ngành mỹ phẩm bị khách hàng khiếu nại là mua phải một hộp xà bông mà bên trong không có xà bông, chỉ là 1 hộp rỗng. Công ty nọ đang vận hành hệ thống TQM. Ngay khi nhận được thông tin từ khách hàng, đội ngũ quản lý chất lượng lập tức tiến hành lập phiếu CAR, điều tra nguyên nhân và đề ra hướng khắc phục sự cố.

Chuyên gia chất lượng tại công ty A đã đề xuất mua một hệ thống X Quang để chụp toàn bộ hoạt động của dây chuyền sản xuất, tuyển 2 người giám sát hệ thống soi chiếu nhằm đảm bảo tất cả những hộp xà phòng không còn bị lỗi "không có xà phòng trong hộp" như khách hàng đã nêu.

Việc này đã thành công, khách hàng không còn phàn nàn nữa và chuyên gia quản lý chất lượng trên rất hả hê vì đã giải quyết rốt ráo vấn đề.

Tuy nhiên, tại một công ty nhỏ tại Nhật, công ty B cũng xảy ra tình trạng tương tự. Do là công ty nhỏ, không thể có năng lực tài chính để có thể mua cả 1 hệ thống X Quang cũng như không thể thuê 2 nhân viên chỉ để giám sát hệ thống X Quang nhằm tránh xảy ra lỗi trên. Do đó, giám đốc công ty đã tìm cách giải quyết. Cuối cùng, ông mua về 1 quạt gió công nghiệp loại lớn và cho thổi vào dây chuyền đóng gói. Những hộp xà phòng nào không có xà phòng bên trong lập tức bị quạt gió thổi bay xuống chuyền. Không cần ai vận hành cũng không hề tốn kém. Kết quả là công ty B cũng đã giải quyết được vấn đề mà khách hàng phàn nàn trên.

Sau khi nghe câu chuyện, có 3 vấn đề mà chúng ta cần suy ngẫm về phong cách Nhật Bản:

Thứ 1: Đối với những lỗi nhỏ mà khách hàng phàn nàn, họ sẵn sàng đầu tư rất lớn để giải quyết những vướng mắc trên. Dù thiếu xà phòng trong hộp là rất nhỏ, nhưng họ sẵn sàng bỏ hàng chục ngàn USD để đầu tư hệ thống X Quang giám sát.

Thứ 2: Trong cái khó ló cái khôn Công ty B do không đủ nguồn lực, nên đã tìm 1 cách khác sáng tạo hơn và hầu như không tốn kém. Đây là một trong những điểm thể hiện sự thông minh và uyển chuyển của các công ty Nhật Bản.

Thứ 3: Những điển cứu như trên được các công ty Nhật Bản thông tin cho nhau một cách nghiêm túc để rút kinh nghiệm. Và chính công ty A về sau đã chuyển dây chuyền X Quang sang một công đoạn khác để kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào và dùng cách của công ty B để giải quyết trường hợp của mình. Đây là điều mà các doanh nghiệp Việt Nam cần học tập. Hệ thống truyền thông  về cải tiến chất lượng tại Việt Nam hầu như chỉ khu trú trong nội bộ doanh nghiệp mà không trong hệ thống nghành, do đó những trường hợp xảy ra tại công ty này hầu như không được những công ty trong  nghành biết và áp dụng.

Tại Nhật Bản, những trung tâm năng suất chất lượng hầu như có mặt tại từng địa phương và hoạt động rất hiệu quả. Đây là những nhân tố giúp Nhật Bản phát triển thần kỳ như ngày hôm nay. Không biết khi nào Việt Nam có được những bước chuyển biến như vậy?...


Dũng Nguyễn - www.chatluong.vn

Thứ Sáu, ngày 22 tháng 7 năm 2011

Lean Manufacturing



Khái niệm lean hay còn gọi là tinh giản là một khái niệm rất phổ biến trong lĩnh vực sản xuất mà khởi đầu bởi công ty Toyota từ sau Đại Chiến Thứ II. Tuy nhiện liệu có thể mở rộng khái niệm này ra các lĩnh vực khác không như là vận tải, logistics, giao nhận. Bài viết dưới đây của tạp chí Logistics Management sẽ giúp độc giả trả lời cầu hỏi ấy. Thử tưởng tựơng rằng bạn là một nhà sản xuất ôtô, và có ba khách hàng người Mỹ đặt hàng các xe ôtô màu xanh với ghế màu đen và bốn khách hàng Canada đặt hàng các xe ôtô màu trắng và ghế màu đỏ. Đơn hàng này tới khi nhà máy đang giữ vừa đủ những chiếc ghế màu xanh và màu đen, sơn xanh và sơn trắng, và các bộ phận xe và máy nổ để lắp ráp và vận chuyển nó trong ngày hôm đó.Khi mà nguyên liệu được sử dụng, họ báo lại cho bộ phận cung ứng để cung cấp kịp thời. Bộ phận cung ứng sau đó bao cho nhà cung cấp và xe tải của nhà cung cấp sẽ di chuyển theo đường “milk runs” mỗi ngày để giao các bộ phận thiết bị đến nơi cầ. Toàn bộ chuỗi cung ứng hoạt động theo chiều kim đồng hồ, phối kết hợp nhuần nhuyễn cho dù các biến số về nhu cầu của khách hàng có thay đổi như thế nào.Trong một thế giới thúc đẩy bởi nhu cầu một cách hoàn hảo thì không có bất kỳ sự lãng phí nào. Và điều đó, cực kỳ đơn giản, chính là quá trình sản xuất “lean” (sản xuất tinh giản). Các dây chuyền sản xuất ra một lượng không thừa không thiếu theo yêu cầu. Các trung tâm phân phối (DC) chỉ đơn giản là trụ gom và dỡ hàng. Trao đổi thông tin thì luôn liên tục, đầy đủ và rất rõ ràng giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất, giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, và giữa nhà phân phối và khách hàng. Còn tồn kho thì sao? Tồn kho là gì?Đứng về măt lý thuyết, thì lean quả là tuyệt vời. Đứng trên phương diện thực hành, thì nó mang tính lý thuyết nhiều hơn là thực tế. Theo tiến sỹ Karl Manrodt, khoa Quản Lý, Marketing và Logistics của trường Đại Học Nam Georgia thì “ Chúng ta tất cả đều biết chúng ta cần làm gì. Nhưng để làm được thì thật là khó”. James Womack, nhà đồng sáng lập và là chủ tịch của Viện Lean Enterprise (LEI), cho biết thêm “ Người ta chỉ biết đến lời ca nhiều hơn là giai điệu”. Mặc dù rất khó khăn khi ứng dụng một hệ thống lean, nhưng các công ty đã bắt đầu cần nhắc tới các công cụ cải tiến quy trình, nhưng không chỉ đối với các công ty sản xuất mà đối với tất cả các công ty từ quản lý vận tải đến kế toán. Cái đẹp của triết lý sử dụng lean là nó tập chung mọi người vào những vấn đề cần quan tâm-và chính xác vào cái mà khách hàng cần. Điều này có nghĩa là mọi thứ mà được xem là không quan trọng sẽ được loại trừ, cho dù là một hệ thống tồn kho đệm hay một quy trình kinh doanh đòi hỏi quá nhiều hoạt động bẳng tay.

Bản chất của LeanLean về cơ bản là nguyên tắc kinh doanh được xây dựng tuân thủ duy nhất theo những tín hiệu nhu cầu từ khách hàng và loại bỏ mọi sự lãng phí ở bất kỳ điểm nào trong chuỗi cung ứng- lãng phí vì sản xuất dự thừa hay tồn kho.Mười năm trước đây, cuốn sách do LEI biên soạn có tên là Lean Thingking (Tư duy về Lean) đã mở rộng khái niệm lean ra ngoài lĩnh vực sản xuất. Lean Thingking đưa 5 hướng dẫn về cách đạt được lợi ích từ quy trình lean như sau:

1. Xác định giá trị từ quan điểm của khách hàng cuối cùng, và phần chia nó theo nhóm sản phẩm.

2. Xác định những bước trong chuỗi giá trị cho mỗi sản phẩm (một quy trình có tên gọi là VMS hay nhận diện chuỗi giá trị), loại bỏ những bước mà không tạo ra giá trị. Chuổi giá trị bao gồm các hoạt động tạo ra giá trị và không tạo ra giá trị, mà đòi hỏi phải đưa sản phẩm từ ý niệm đến sản xuất, từ đặt hàng đến giao hàng

3. Đặt các bước tạo ra giá trị theo một quy trình chặt chẽ từ đó sản phẩm có thể “chảy” một cách trơ tru đến khách hàng,

4. Khi mà “dòng chảy” ấy được giới thiệu, hãy để khách hàng kéo giãn các giá trị từ các hoạt động hướng tới khách hàng. Nói cách khác, khi mà một quy trình sản xuất liên tục được giới thiệu, hãy đảm bảo rằng quy trình ấy luôn tạo ra giá trị từ các bước trước đó.

5. Bắt đầu lại quy trình, xác định giá trị, xác định các bước đi trong chuỗi giá trị, loại bỏ các bước không cần thiết, và đưa ra ứng dụng dòng chảy ấy theo hướng kéo dãn. Tiếp tục cho đến khi các giá trị hoàn hảo được được tạo ra và không còn sự lãng phí.Sản xuất lean được khởi xướng bới Tập Đoàn Toyota của Nhật Bản vào sau Thế Chiến Thứ II, và công ty này vẫn là nhà tiên phong trong lĩnh vực này hàng thập niên..Theo LEI, vào năm 1990, Hệ Thống Sản Xuất Toyota (TPS) đòi hỏi một nửa nỗ lực của con người và một nửa của máy móc và đầu tư cho một lượng nhất định năng lực sản xuất, cũng như một phần của quá trình phát triển và thời gian , khi mà thực hiện các hoạt động sản xuất hàng lọat khác ở cùng thời điểm.Toyota theo dõi dòng chảy thông tin để xác định các bước của quy trìn và dòng chảy của sản phẩm. Nhưng ý tưởng đột phá của công ty này là gắn mọi thứ vào điểm phát động: một dấu hiệu về cầu mà có thể phát sinh “các bước làm đầy sản phẩm” do đó bộ phận cung ứng được làm đây ngay khi nó được tiêu thụ vừa hết, với những bước lý tưởng tái tạo lại quay trở về nguồn nguyên liệu thô. Mục tiêu được đặt gần với dấu hiệu của nhu cầu và phản ứng với chúng thường xuyên và trên phạm vi rộng.Lean Lgostics cũng khởi đầu từ chức năng dịch vụ logistics đầu vào hỗ trợ cho quá trình sản xuất lean. Nó nhấn mạnh đến tính thường xuyên của việc giao hàng, cân bằng dòng chảy đầu vào và đầu ra và giảm tồn kho. Hệ thống sản xuất lean sẽ liên quan trực tiếp đến nhà chuyên chở những người thực hiện các hoạt động milk runs- nhiều lần trong ngày- để đáp ứng yêu cầu giao hàng, do đó giảm lượng tồn kho.Robert Martichenko, chủ tịch công ty tư vấn LeanCor LLC cho biết “ chúng tôi nhận thấy rằng hệ thống logistics là che dấu rất nhiều chi phí : chí phí lưu chuyển tồn kho, hiệu quả hoạt động của nhà chuyên chở, chất lượng sản phẩm và vân vân”. Ông chỉ ra rằng cách tốt nhất làm phơi bày các loại chi phí ấy là từ từ “hạ thấp mực nước xuống”. Hay nói cách khác để xác định những chi phí không cần thiết , từ từ giảm lượng tồn kho, bao gồm cả tồn kho trong quá trình sản xuất, cho đến khi chỉ còn cái gọi là một dòng chảy sản xuất thông suốt. Bất kỳ những gì không cần thiết thì cần loại bỏ ngay.

Cỗ máy Lean

Rất nhiều công ty thực hiện quy trình lean rất tốt. Hệ thống cửa hàng tiện lợi 7-Eleven của Nhật Bản được đánh giá cao từ việc quản lý quá trình làm đầy theo nhu cầu hàng ngày rất tốt. Hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm Tesco của Anh cũng có cơ chế làm đầy các kệ hàng thường xuyên. Và nhà cung cấp máy móc thiết bị Delphi Corp cũng đã có nhiều nỗ lực trong qua trình sản xuất lean và nó được coi như là một nhân bản của Toyota. Chìa khóa thành công cảu Delphi là việc hợp tác với nhà cung ứng trong quá trình giảm chi phí hơn là chỉ đơn thuần yêu cầu họ giảm giá. Nỗ lực ấy đã có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động logistics của delphi. Womack lưu ý “ một điều mà Delphi phải làm là loại bỏ các hệ thống kho bãi trung gian. Họ biết có nhiều chí phí phát sinh trong chuỗi logistics tích hợp”Eastman Kodak cũng có nhiều thành công trong việc ứng dụng dự án cross-docking lean (gom hàng tại kho trung gian). Công ty này đã giảm vòng quay của đơn hàng nhập từ bảy tuần xuống còn hai tuần bởi vì nó có thể có được lịch giao hàng chính xác. Từ đó nguyên liệu được đưa vào sản xuất ngay khi cần, tồn kho hàng nhập đã giảm từ một tuần xuống còn một ngày.Và không chỉ các công ty đa quốc gia mới có thể áp dụng được lean. Công ty Top-Flite Golf thì là một ví dụ trong việc đưa lean vào ứng dụng trong trung tâm phân phối của mình. Giám đốc phân phối Jude Prych giải thích “chúng tôi đã sử dụng kaizen (cải tiến liên tục) vào trong trung tâm phân phối để kiểm nghiệm và sửa đổi quy trình, tập chung vào loại bỏ lãng phi và tiến tới một hệ thống minh bạch” (LEI định nghĩa quản lý minh bạch như là “ việc đặt các thiết bị, bộ pậhn, hoạt động và các chỉ số trên một mặt phẳng và tình trạng của hệ thống có thể giám sát hiệu quả bởi bất kỳ thành viên có liên quan nào)

Không dễ dàng đạt được Lean

Nếu một công ty có thể thực hiện được thì tại sao các công ty khác lại khó thực hiện như vậy? Womack và các chuyên gia khác đồng ý rằng điểm khó khăn nhất là chính là công việc phức tạp của “Plan, Do, Check, Act” (PDCA-lên kế hoạch, thực hiện, kiểm tra , sửa chữa), một quy trình cải tiến mà phát sinh nhiều thay đổi trong quy trình , thực hiện thay đổi ấy, đo lường kết quả, và sau đó đưa ra những cải tiến hợp lý. Theo Martichenko thì “ quy trình PDCA đòi hỏi nhiều nỗ lực của con người bao gồm sự cam kết và sự kiên nhẫn”.Kế hoạch, một phần của vòng quay trên tạo ra thách thức có thể làm nản chí: Để phát triển một mạng lưới logistics của tương lai, một công ty phải xách định được chính xác mạng lưới hiện tại của mình. Các nhà quản lý những người cho rằng những bài tập này như là một sự lướt qua nhanh chóng đã phải thay đổi suy nghĩ khi họ được yêu cầu cung cấp các dữ liệu chuẩn, tích hợp về các nhà cung ứng và các thông tin liên qua. Sau đó có một vấn đề cho những người có quan điểm khác nhau về ngân sách: liệu chi phí vận tải do nhà sản xuất hay nhà cung cấp trả?Khi mà quy trình này đặt tới giai đoạn “kế hoạch tương lai”, một loạt các câu hỏi khác nhau nổi lên. Liệu chi phí vận chuyển được gói chung với các phần khác? Chi phí thay đổi như thế nào nếu như phần vận chuyển sẽ do nhà cung ứng đảm nhận? Chính vì các lý do như vậy, nên rất quan trọng nếu như các sáng kiến về lean trong logistics có được sự hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao và tất nhiên là từ nhiều bộ phận.Tuy nhiên sẽ là không cần thiết phải đợi đến sự chấp thuận của bộ phận cấp cao. Bất kỳ nhà quản lý nào cũng có thể bắt đầu với những phân tích ở quy mô nhỏ về hoạt động hiện tài và muốn cải tiến lên một cấp độ hoàn hảo hơn.Một bước nữa, theo Martichenko, là cần tìm kiếm các sự lãng phí trong chuỗi cung ứng. Ông kêu gọi các nhà quản lý chú ý đến nguyên tắc “Năm chữ S” ( 5 thuật ngữ tiếng Nhật chỉ các hoạt động hướng tới lean) để xắc dịnh và loại bỏ sự lãng phí.Quá trình nhận diện chuỗi giá trị là một bước quan trọng khác để bắt đầu một sáng kiến lean trong logistics. Xác định quy trình không phải là khái niệm mới, nhưng có lean trong quy trình đó thì lại mà một khái niệm mới. Karl Manrodt của Đại Học Nam Georgia thì cho rằng một cách tiếp cận đơn giản và mở sẽ giúp công ty loại bỏ một số bước không tạo ra giá trị và có được sự tập trung nhiều hơn từ nhân viên.

Lean có dành cho bạn?

Womack kêu gọi những ai quan tấm đến lean cần đi thăm các nơi đã ứng dụng hoạt động này. Các chuyên gia về logistics sẽ nhanh chóng tìm ra điểm khác biệt giữa hoạt động lean và các hoạt động thuần túy khác về mọi thứ từ mức độ tồn kho đến kế hoạch vận tải. Thách thức này sẽ được ứng dụng cho nhưng cái mà họ thấy torng hoạt động của mìnhKhông có một phương pháp duy nhất nào để thực hiện nó, và thậm chí nó còn tạo ra nhiều vấn đề bất tiện Lời khuyên của Womack là tiếp cận lean như là một dự án thử nghiệm mà có thể đưa ra các số liệu hữu dụng cho nhiều bộ phận của tổ chức. Hai điều rất quan trọng cho một phép thử thành công, theo ông là thực hiện một cách khoa học khi mà kết quả có thể đo lường với đầu vào và Gemba ( đưa ra quan sát trực tiếp tại những điểm tạo ra giá trị).Một khi phép thử nghiệm ban đầu thành công , bước tiếp theo là quảng bá khái niệm lean cho đồng nghiệp và nhân sự cấp cao. Mặc dù điều này không lấy gì làm dễ dàng, nhưng nó có thể thực hiện được. Theo Jude Prych “ Một khi người ta đã nhìn thấy lợi ích và tác động của lean thì họ sẽ ủng hộ ngay thôi”Vietkha/Kurt Binh

(tổng hợp từ tạp chí Logistics Management 5/2006)

Quản lý quan hệ khách hàng CRM


CRM là một chiến lược quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong kỷ nguyên thông tin & tri thức. Mục tiêu của CRM là tối đa hoá giá trị của khách hàng thông qua việc xây dựng, phát triển và duy trì một tổ chức luôn định hướng vào khách hàng và thoả mãn khách hàng.

Lợi ích của việc áp dụng:

  • Nâng cao nhận thức của các cán bộ nhân viên trong tổ chức về tầm quan trọng và vai trò của mỗi thành viên trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
  • Nắm bắt phương pháp và xây dựng các tiêu chí phân loại khách hàng.
  • Xây dựng các chiến lược thích hợp với từng loại đối tượng khách hàng nhằm duy trì có hiệu quả mối quan hệ với các khách hàng tốt nhất.
  • Tạo dựng lợi thế cạnh tranh vượt trội dựa trên mối quan hệ bền vững với các khách hàng trung thành.
  • Nâng cao hình ảnh của tổ chức trong con mắt khách hàng và các bên đối tác thông qua việc từng bước xây dựng văn hoá định hướng khách hàng.

Nhóm kiểm soát chất lượng (QCC)


Nhóm kiểm soát chất lượng (QCC), một trong những đặc thù của kiểm soát chất lượng theo phong cách Nhật Bản, nhấn mạnh vào tính nhân bản trong công việc. Triết lý của QCC là: “Mọi ng ười sẽ quan tâm và tự hào hơn nữa về công việc nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc của mình”. Hoạt động của QCC mang lại những lợi ích thiết thực và lâu dài, góp phần quan trọng xây dựng nên nền văn hoá công ty.

Lợi ích của việc áp dụng:

Nâng cao khả năng quản lý và lãnh đạo cho quản đốc, đốc công và động viên mọi người tham gia để không ngừng tiến bộ, đóng góp cho sự cải tiến và phát triển của công ty.
Nâng cao ý thức của người lao động, tao ra môi trường làm việc trong đó mọi người không những chỉ ý thức về vấn đề chất lượng mà còn biết chủ động giải quyết vấn đề tồn tại để cải tiến chất lượng.
Tạo những hạt nhân để thực hiện chủ trương, chính sách do lãnh đạo đề ra nhằm không ngừng nâng cao chất lượng.

Những yếu tố cơ bản của hoạt động nhóm chất lượng

  • Tự nâng cao trình độ:
  • Hoạt động tự nguyện
  • Hoạt động theo nhóm
  • Động viên mọi người tham gia
  • Áp dụng các kỹ thuật kiểm soát chất lượng
  • Nhóm chất lượng bắt nguồn từ nơi làm việc
  • Làm cho hoạt động nhóm chất lượng tồn tại lâu bền
  • Cùng nhau phát triển
  • Sự sáng tạo
  • Ý thức về chất lượng, về những vấn đề tồn tại và ý thức về sự cải tiến

Six Sigma (6 Sigma)


Chữ Sigma (δ) theo ký tự Hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật xác suất - thống kê để đánh giá sự sai lệch của các quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng mức Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ.

Triển khai 6 Sigma là việc áp dụng một cách tổng hợp và hệ thống sự phối hợp giữa các kỹ thuật cải tiến với tổ chức đào tạo nhân lực nhằm đạt được sự thoả mãn khách hàng. Bản chất của áp dụng Six Sigma là việc loại trừ các lãng phí sinh ra do sản phẩm không đạt yêu cầu, qua đó giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cốt lõi của 6 Sigma là việc sử dụng các kỹ thuật thống kê. Tuy nhiên trong việc triển khai 6 Sigma không phải phát minh ra những kỹ thuật gì mới mà chỉ áp dụng các phương pháp và công cụ truyền thống để kiểm soát và cải tiến quá trình sản xuất.

Lợi ích của việc áp dụng:

  • Tạo uy tín và danh tiếng cho doanh nghiệp trên thương trường.
  • Tạo điều kiện để triển khai tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp.
  • Nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh bằng việc cải tiến nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và các quá trình của doanh nghiệp.
  • Nâng cao khả năng phục vụ khách hàng.
  • Tạo điều kiện mở rộng thị phần bằng việc khai thác và mở rộng thị trường mới.

Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC)


Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) được xem là công cụ để nắm bắt thực tế trên cơ sở các dữ liệu thu thập. Ứng dụng SPC giúp công ty cải tiến qui trình hoạt động và chất lượng của sản phẩm. SPC không chỉ dùng để kiểm soát quá trình tạo ra sản phẩm hiện tại mà còn giúp đọc được xu hướng của quá trình đó. Đây là những công cụ rất hữu ích mà công nhân có thể sử dụng trực tiếp.

Các công cụ kiểm soát chất lượng (sử dụng với số liệu định tính và định lượng):

  • Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập dữ liệu.
  • Biểu đồ Pareto (Pareto Chart): minh họa hiện tượng và nguyên nhân cùng tần suất tích lũy.
  • Biểu đồ nhân quả (Cause-Effect diagram): mô tả mối liên hệ giữa các đặc tính mục tiêu và yếu tố ảnh hưởng.
  • Biểu đồ phân bố (Histogram): mô tả các yếu tố biến động.
  • Biểu đồ kiểm soát (Control chart): được sử dụng để kiểm tra sự bất thường của quá trình dựa trên sự thay đổi các đặc tính.
  • Biểu đồ phân tán (Scatter diagram): mô tả mối quan hệ giữa hai biến trong phân tích bằng số.
  • Phương pháp phân vùng (Stratified diagram): tìm ra nguyên nhân của khuyết tật.
  • Biểu đồ tương đồng (Affinity diagram): phân tích vấn đề dựa trên cảm giác.
  • Biểu đồ quan hệ (Realation diagram): phân tích vấn đề dựa trên logic.
  • Biểu đồ ma trận (Matrix diagram): phát hiện mối quan hệ giữa mục tiêu và chiến lược, giữa giải pháp và khả năng thực hiện.
  • Phân tích dữ liệu theo phương pháp ma trận: tìm ra mức độ ưu tiên cho các giải pháp.
  • Biểu đồ cây (Tree diagram): được sử dụng để phân tích nguyên nhân.
  • Biểu đồ mũi tên (Arrow diagram): xác định rõ nguyên nhân của vấn đề nhằm tăng hiệu quả hoạch định giải pháp.
  • Sơ đồ quá trình ra quyết định: công cụ lập kế hoạch và dự báo.

Công cụ cải tiến KAIZEN (PI.Kaizen)


Chất lượng không chỉ liên quan đến sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu ảnh hưởng rất lớn bởi cách làm việc của con người, cách vận hành của máy móc cũng như mối tương quan giữa quá trình và hệ thống. Thực tế cho thấy, lãnh đạo của nhiều tổ chức thậm chí còn không nhận ra rằng hệ thống họ đang duy trì chính là nguyên nhân cho mọi vấn đề mà họ đang phải đối mặt. Trong khi đó, những vấn đề này có thể được nhận biết rất dễ dàng bởi cán bộ liên quan trực tiếp và tổ chức hoàn toàn đủ khả năng ứng phó nếu kịp thời tiếp nhận các đề xuất cải tiến từ những cán bộ đó. Vì thế, ngày càng có nhiều tổ chức trên thế giới quan tâm và lựa chọn triển khai KAIZEN như một giải pháp tối ưu nhất.


KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.

Có rất nhiều sáng kiến riêng lẻ có thể mang lại những cải tiến ngắn hạn cho một tổ chức. Tuy nhiên, để đạt đến sự thành công bền vững thì mọi khía cạnh của tổ chức phải được tiếp cận một cách có hệ thống, dựa trên các phương pháp “đẳng cấp thế giới”. Hệ thống quản lý KAIZEN góp phần vào thành công chung của tổ chức, bao gồm các mặt sau: chất lượng, chi phí, hậu cần, động lực cho nhân viên, an toàn, công nghệ và môi trường. Từng điểm trong chuỗi giá trị phải được nhận biết - từ nhà cung cấp bên ngoài, thông qua các quá trình nội bộ, đến khách hàng cuối cùng.

Tổ chức thuộc mọi loại hình kinh tế và quy mô đều có thể áp dụng KAIZEN. Thực hiện KAIZEN ít tốm kén hơn đầu tư mới và mang lại cho tổ chức nhiều kết quả trực tiếp, như:

  • Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mà ở đó khuyến khích tinh thần làm việc tập thể, thúc đẩy cá nhân đề xuất ý tưởng mới, tạo ý thức tiết kiệm và nâng cao chất lượng công việc;
  • Tăng năng suất và lợi nhuận;
  • Giảm lãng phí hay các hoạt động không tạo ra giá trị bằng cách tối ưu hóa từng khâu của quá trình sản xuất và/hoặc cung cấp dịch vụ;
  • Cải tiến chất lượng sản phẩm - dịch vụ;
  • Cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng;

 
Design by Wordpress Theme | Bloggerized by Free Blogger Templates | coupon codes